אסטרטגיה

מנהלים רבים נרתעים מהסתייעות ביועץ אסטרטגי בהתמודדות עם דילמות אסטרטגיות ומעלים שורה של נימוקים:

1. יועץ חיצוני לעולם לא יכיר את השוק כמונו
2. היועץ רק משקף את מה שאנחנו אומרים לו, והוא לא יוכל לחדש לנו דבר
3. ההמלצות של היועץ לא יהיו אופרטיביות ולכן לא ייושמו
4. גם כאשר ההמלצות יהיו ישימות, מאחר שהן "מונחתות" מבחוץ – הן לא ייושמו על ידי כל הדרגים בארגון
5. ועבור כל זה אנחנו אמורים להיפרד מכמה מאות אלפי שקלים

מן העבר השני, ישנם יתרונות בעירוב גורם חיצוני בתהליך האסטרטגי:

בעולמו של המנהל, הדחוף לעולם דוחק את החשוב; לכן ישיבה פנימית בענייני אסטרטגיה תמיד תידחה לטובת טיפול בבעיה בוערת

גם כאשר מתפנה הזמן לגיבוש אסטרטגיה, המסגרת הפנים-ארגונית והמחויבות למשימות היומיומיות מביאות לעיגול פינות בתהליך: החל בעבודת הכנה בלתי מספקת, עבור בהיעדר מיקוד וכלה באי תרגום המסקנות לתוכנית עבודה המציבה יעדים, מקצה משאבים ומחלקת משימות לגורמים השונים.

המסגרת הפנים-ארגונית גוררת עמה חולשה נוספת: מאחר שכל עובד ומנהל מעוניין לרצות את הממונה עליו, רבים חוששים לחלוק על המנכ"ל והחשיבה העצמאית של כל אחד מהמשתתפים לא תמיד באה לידי ביטוי.

גם מי שאינם חוששים להביע את דעתם, לא בהכרח ימצו את פוטנציאל התרומה שלהם, ולו רק משום שהם חסרי ניסיון בתהליך האסטרטגי: עבור רבים מהם תהא זו הפעם הראשונה או השנייה שהם משתתפים בתהליך מסוג זה, וכיוון שכך הם לא יכירו רבות מהמסגרות המתודולוגיות שיכולות היו לשמש אותם.

לבסוף, גם אם הארגון חסין בפני כל אלה, הרי שברוב המכריע של המקרים –  תהליך פנימי יותיר אותו בשבלונות המוכרות שלו: מאוד לא סביר שהמנהלים שהובילו את הארגון בדרך מסוימת יגיעו למסקנה כי היא שגויה וכי יש לסטות ממנה. 

תהליך התכנון האסטרטגי מתחלק לארבעה שלבים עיקריים:

1. 1. ניתוח ומיפוי החברה והסביבה
2. 2. זיהוי הדילמות האסטרטגיות המרכזיות ואיתור דרכי פעולה אפשריות
3. 3. בחירת הדרכי הפעולה
4. 4. גיבוש תוכנית ליישום האסטרטגיה

אלה שלבים מקובלים ברוב הארגונים. אם זאת, ישנם כמה חילוקי דעות עקרוניים לגבי התהליך. ישנם הדוגלים בגישה כי בתחילת התהליך יש להגדיר מטרות אסטרטגיות, כדי שניתן יהיה לדעת לאן רוצים להגיע בעזרת האסטרטגיה. לדוגמה, צריך להחליט שרוצים להכפיל את המכירות בשלוש השנים הקרובות, או שרוצים לשפר את רמת הרווחיות ב-5%. בגישה הזו, רק אם אנחנו יודעים מה הן המטרות האסטרטגיות, אנחנו יכולים לגבש אסטרטגיה שתסייע בהשגתן.

אנחנו במיצוב, בתהליך של ייעוץ אסטרטגי, לא דוגלים בגישה הזו, מכיוון שלמעשה ניתן להגדיר כל מטרה או יעד שרוצים בתחילת התהליך ולכן הוא חסר משמעות. אם הגדרנו שרוצים להכפיל את המכירות בשלוש שנים בתחילת התהליך, למה לא להגדיר שהמטרה היא לשלש את המכירות? כלומר כל מטרה יכולה להתקבל (הנייר סופג הכול).

כל ארגון חייב לשאוף לצמיחה. מכך ברור שהמטרה של האסטרטגיה היא להשיג את הצמיחה המירבית, בהינתן רמת הסיכון והמשאבים שעומדים לרשות הארגון. לכן אין צורך להגדיר מראש את היקף הצמיחה שרוצים להשיג בעזרת האסטרטגיה, אלא צריך לבצע את התהליך במטרה לזהות מה האפשרויות שעומדות בפני הארגון בכדי לצמוח.

הגישה שלנו אומרת כי קודם יש לבצע את המיפוי והניתוח, לבחון את דרכי הפעולה האסטרטגיות ורק לאחר מכן להגדיר יעדים אסטרטגיים. הניתוח צריך להתחיל בבחינת הפעילות הנוכחית של החברה, במטרה לזהות את פוטנציאל הצמיחה הקיים ולאחר מכן לעבור לבחון אפשרויות של התרחבות.